加拿大德芙林风电场 —— 龙源海外开发建设的第一个风电项目

为响应国家"走出去"战略，加快创建国际一流的新能源上市公司，龙源在国内持续高速发展风电的基础上，把战略目光瞄向海外，以寻求探索国际风电市场的突破。

2010年9月，龙源在美国设立风电项目筹建处，吴昊任主任。很快获得深入评估论证美国北达科他州Logan 300兆瓦风电前期项目的机会。工作团队认真分析，详细测算，进入现场调查，工作深度已基本具备签署收购开发协议的条件。但由于美方在上报政府审批时，购电协议(PPA)发生重大变化，导致电价大幅下调，项目收益率无法满足龙源的收购条件，龙源被迫放弃项目收购。

2010年10月，远景能源(国内知名的风机制造企业)向龙源推荐加拿大安大略省德芙林100兆瓦风电前期项目(也称绿地项目)，龙源以此为契机，开启了海外风电开发建设的历程。

(一) 抓住机遇，完成项目收购

加拿大，地处北美洲，政治经济相对稳定，法制比较健全。根据当时加拿大风电协会(CanWEA)的报告，截至2009年底，加拿大全国风电装机3319兆瓦，风电发电量占全国发电量的1.1%，规划到2025年风电发展目标是提供全国20%的电力需求，发展前景广阔。

安大略省风电开发正处于成长期，风能资源在加拿大属于较好地区，电力需求旺盛。项目位于安大略省德芙林县梅兰克森镇，装机容量100兆瓦。2007年1月开始测风，场内有2座80米高测风塔，测风已满3年，80米高度全场年平均风速7.34米/秒。2010年4月，项目公司与安大略省电力局(OntarioPowerAuthority)签署购售电协议，20年基础电价135加元/兆瓦时，并随CPI指数逐年调整。

2010年12月18日至24日，龙源委派资本运营部主任张力和龙源美国项目筹建处主任吴昊(此时，他还是中能联创公司总经理)赴美，与远景能源美国公司总经理JeffHammond、安大略项目拥有人401公司的律师和财务顾问在芝加哥就项目基本情况、股权结构、转让费用和具体转让合同条款进行初步沟通。

2011年1月，带着龙源总部各业务部门准备的30多个问题，张力、吴昊和唐明宇(龙源从美国招聘的专业人员，任龙源海外业务部副主任)赴多伦多，开展初步尽职调查及现场考察。分別拜会了安省电力局(OPA)、安省电网调度局(IESO)、安省输电公司(HYdroOne)，会见了龙源拟聘和项目公司的律师及咨询公司团队，还会见了项目公司股东(董事)代表和风机供应商代表，实地考察了风电场场址。2月1日返程，当天多伦多暴雪，紧急飞转温哥华，方于大年三十晚上抵达北京。

经过3个月反复调研和测算分析，包括风资源、投资模型、交易结构设计、税务设计等，龙源内部认为，项目经济性良好，投资风险可控。经过几轮试探性非约束性报价，2011年3月4日，龙源提交约束性报价，对方接受，由远景能源美国公司代为支付履约保证金65万美元，锁定90天排他期，龙源进入短名单，全面启动正式的尽职调查工作。

作为龙源在海外收购开发的第一个项目，为防止出现大的风险，我当时要求工作团队，要优选当地最好的律所和咨询公司来尽量规避并购和投资风险。经过反复优选，龙源聘用Torys做法律顾问、Dillon为技术和环境顾问、KPMG(毕马威)为财税顾问，形成了强大的尽职调查工作阵容。

2011年4月至6月，吴昊和唐明宇等赴加前方组织开展尽调，国内后方龙源总部各部门和龙源设计咨询公司积极支持指导。3个月时间里开展了大量、紧张的工作，与社区居民开见面会介绍龙源并听取居民反馈意见，尤其是2个颠覆性风险的化解，即安省电力局(OPA)同意20年PPA可以变更业主和安省电网调度局(IESO)出具接入系统方案，为签署项目并购合同起到了至关重要的作用。期间完成了收购合同以及100%股权交易结构设定等重要合同文本起草工作。

2011年5月16日，龙源电力董事会批准同意收购该项目，同时完成龙源加拿大可再生能源公司注册，6月3日完成所有交易文件关闭。

2011年7月13日，在北京钓鱼台国宾馆我与加拿大梅兰克森电力公司董事长JohnKidd共同签署了100%股权转让收购协议。时任国电集团公司总经理朱永芃、党组书记乔保平，国家能源局总工程师吴贵辉、水电与可再生能源司副司长梁志鹏，加拿大驻华大使GugSaintJacques阁下等贵宾见证签约。

龙源加拿大公司成功收购德芙林项目，正式启动了国电集团和龙源电力首个海外项目的开发建设工作。

(二) 克服困难，铺平开发道路

2011年7月下旬，龙源加拿大公司团队组建完成。吴昊任总经理，唐明宇、董铸(龙源太阳能公司)任副总经理，黄中楠任财务总监，段宇平(中能公司)任项目经理，上述人员外派加拿大工作。9月份龙源又聘任JeffHammond为副总经理，这也是龙源在海外招聘的第一位外籍雇员。11月后陆续从当地招聘财务和项目开发人员。

由于缺乏海外项目开发经验，项目开发难度远远超出预期。

在项目前期开发过程中，海外团队主要遇到了三大难题：

首先是征地问题。项目47公里230千伏送出线路经过德芙林县的5个镇，县政府迫于反风电居民和组织的压力，迟迟无法签订输电线路走廊用地协议，一度成为项目重大颠覆性隐患，最终项目公司被迫向安省能源局申请"强行征用"法律程序，迫使县政府妥协。但随后县政府的不合作态度，也给工程建设带来诸多困扰。

其次是面临严格的环保要求。安省是北美地区对环境要求最严格的省份之一。2011年7月完成项目收购后，当月即全面开展噪声评估、考古研究、动物生活习性影响评估、无线电等多个环评相关工作。2012年8月13日向安省环境厅正式递交核准申请文件，一直到2013年6月10日才获得项目核准批复，耗时近二年时间，据当地官员讲，这在安省已经是很快的速度了。

项目公司一共举办三轮17次社区听证会，多个专业咨询公司实地研究并撰写提交了18份近3000页的研究报告。每次听证会，每一个研究报告背后都是艰辛的努力，需要克服反风电居民和组织的干扰。

我记得，当时吴昊总经理心里压力特别大，回京向我汇报工作时，十分担心环境问题通不过，给项目带来颠覆性结果。因为此时，龙源已经投入近3000万加元，项目不成功，损失会是很大的。吴昊的心里活动，我及时发现，并在办公室当场向他表明，项目是龙源领导集体决定的，就是有损失，也不是你的责任，如果需要有人承担，我来承担责任，我是公司第一责任人。后来又在公司办公会议上向与会者表明了我的态度。及时减轻吴昊总经理及其团队的压力，对其回加后，努力忘我工作，完成工作目标起到了积极作用。

第三是反风电居民和组织给项目开发制造许多障碍。由于风电场区域内居民约200多户，仅有78户同意租地，部分场内和周边居民强烈抵制，加上执政党和反对党之间的斗争、议员支持反风电居民捞取选票等因素，给项目环评和230千伏送出线路征地带来很大困难，虽然通过司法和强征程序取得成功，但拖延了审批时间，增加了投资成本。安省所有风电项目都被反风电组织申请行政复议，若败诉项目核准将会被取消。在这个过程中，通过聘用加拿大顶级律所Torys帮助项目公司积极策略应诉，直到宣布胜诉的那一时刻，心里悬着的石头终于落地。吴昊和他的团队都开心笑了，我在北京也松了一口气。说实话，中央企业开拓海外业务，必须要有风险意识，但又必须要承受适度的风险，如果只强调防范风险，不敢承担一定的责任，很多项目是搞不成的。

(三) 严格管理，确保工程投产

2013年7月2日项目获得开工许可，2013年8月12日正式开工建设，2014年12月1日通过安省电力局验收正式商业运行。

主机采购。通过对GE、Siemens、Vestas和Enerocon机组进行商务和技术经济性分析后，只有GE1.6兆瓦和2.75兆瓦机组混装方案可同时满足本地化率和装机容量的要求(加拿大政府明文规定，主机采购必须在加拿大本土制造企业中选择)，龙源委派总部设备采购部主任李晓霞赴加主持与GE公司进行合同谈判，龙源与GE早期就有多次合作，谈判还算顺利，合同条款符合我方要求。龙源总部工程部曾尝试从中国或韩国采购35千伏和230千伏地埋电缆，价格低于加拿大本土40%以上，由于质量认证因素而未获成功。

EPC招标。项目公司委托当地咨询公司编写招标文件，文件借鉴加拿大和龙源在中国的成功经验，并邀请投标者两次勘察现场，最后当地资质较好的5家EPC公司进行投标，经过3轮技术及商务澄清，北美排名第一的Mortenson在所有投标者中胜出，龙源委派总部工程部副主任迟岩，全程参与了EPC的招标工作。

设计管理。项目公司和监理公司在承包方设计阶段全程介入，三方每周都定期召开设计联络会，确保充分沟通不留死角。

施工安全和质量管理。项目施工正好赶上安省近20年来最寒冷的冬天，当年降雪量达到141厘米，施工环境非常恶劣。加拿大施工企业有完备的安全规程、安全培训、安全装置以及质量监督检验环节。但管理过于死板、效率不高，对工程进度还是有一定的影响。

进度和造价管理。德芙林项目EPC采用固定价格合同，限定物料、人工、机具的单项价格以及承包方的取费，解决特殊地质和异常天气导致的工程变更。由于海外工程管理经验不足，本项目的造价控制还是有很大的提升空间。项目批复投资为29189万加元，后批复调整概算投资为33885万加元，实际工程决算投资为34973万加元，超出调整概算批复投资1088万加元。

在项目建设过程中，一户反风电家庭向政府举报他家院内发现一只绿头乌龟，该动物为安省保护类动物。项目公司马上委托专业咨询公司立刻提供报告，说明近50年记载本地无绿头乌龟出现，之后又进行当地普查调研，未发现有该动物活动痕迹后，安省环境厅才批准继续施工，由此工程停工四周。为避免此类事件再次发生，项目公司委托律师对该住户进行了涉嫌伪造证据的警告。

(四) 增加互信，创新融资渠道

积极、技巧、前瞻、审慎地发展和维护好与金融机构的合作关系，不仅是德芙林一个项目成功的关键，也是北美长远发展的重要基础。项目公司在龙源总部财务部的支持下，采取中资银行和当地金融机构两个渠道同时推动、互相促动的方式，融资渠道从加拿大中资银行延伸到香港银行，最终扩展到北美当地银行。担保方式由简单的内保外贷，提升到雄亚公司(龙源设在香港子公司)信用担保。建设期融资始终以较低成本、灵活、有保障的方式支持着项目的开发建设。在建设期，采用母公司担保的短期贷款，综合平均成本3.87%(相当于3.0%的美元贷款利率)。投产后，以长期项目评级债券方式完成约75%融资。2015年10月，中国首个海外风电项目债券一一德芙林项目债券，成功定价发行。锁定18年期4.317%固定利率。

(五) 提质增效，完善运维模式

考虑到龙源海外业务现状和人员条件，龙源加拿大公司采取"风机全部外委运维模式"，对于输变电设备，公司德芙林团队负责日常运行工作，并委托分包商每年做一次试验和维护。

根据安省环境厅和自然资源厅的要求，风电场需要进行噪声监控、鸟类监测等环境监测工作，以确认风电场运行符合批复的噪音水平及鸟类死亡数量上限。历时4年，鸟类监测工作终于在2018年完成。

德芙林项目投产后，龙源总部提出"两降低、两提高(降低厂用电率、降低生产费用、提高可用率、提高发电能力)的策略，收到明显效果。2018年全年等效发电利用小时数达到2868小时，盈利水平也有所提高。

(六) 龙源加拿大公司总结的德芙林项目成功经验

第一，科学评估，果断决策，是成功并购的坚实基础。

第二， 精选一流合作伙伴，激发员工奋斗活力，是冲破困难险阻的动力源泉。

第三，优化设计，控制造价，是提高投资回报率的根本因素。

第四，管理本地化，运维专业化，是公司高效运营的基本保障。

2014年11月28日，我有幸以中国国电集团公司党组成员、副总经理和龙源电力集团股份有限公司监事会主席的双重身份，考察龙源加拿大德芙林风电场。当天大雪纷飞，在现场举行了风电场发电启动仪式，我和老搭档现任龙源电力党委书记黄群等共同按下风机启动按钮，标志着德芙林风电场收购、开发、建设取得圆满成功。

德芙林项目也是我国国有发电企业首个自主开发、自主建设和自主运营的海外风电项目。我心潮澎湃，回忆项目惊心动魄的整个过程，心里有许多感想，但最想说的还是这句话，"龙源要想进入国际化视野，必须大胆走向海外"。在海外开发项目，风险要比国内大得多。作为央企负责人，必须要有担当精神，必须敢于承担责任，必须勇于面对风险。当然也需要十分注意防范风险，不能蛮干。只有这样才能做成事，做成海外开发的大事。龙源开发成功了加拿大、南非两个海外项目。2013年以后，没有再开发出新的项目。实际上，在匈牙利、澳大利亚、巴西等国家都有许多商机，只是沒有抓住机会而已。

德芙林项目收购、开发和建设过程中，得到社会各界的高度关注，更得到国电集团和龙源领导集体的高度重视，龙源各部门各单位也都付出了大量的辛勤努力，项目成功是集体智慧的结晶。以吴昊为首的项目团队几年海外勤奋工作和坚苦努力功不可沒(可惜他们当中的吴昊、张力、唐明宇、李晓霞等已辞职)。

国电集团时任总经理朱永芃，副书记、副总经理张国厚、副总经理高嵩等都亲自到加拿大现场视察和指导工作，对项目的开发建设给予了高度评价。龙源电力党委书记黄群精心指导项目前期开发工作，张源副总经理指导工程前期工作，贾楠松副总经理亲临工地指导工程建设，费智、张宝全副总经理也曾到现场指导，常世宏总会计师到现场指导项目公司融资工作，等等。加拿大安大略省德芙林项目的成功，标志着一个优秀团队相互合作、相互支持的典型案例的诞生。

谢长军 写于2019年5月16日