能融网总裁李月谈SunEdison破产的教训：你要怎样把公司做大？
2016年4月26日，国际环保组织绿色和平针对投资者对于分布式光伏产业和市场普遍缺乏了解的问题，联合了业内八位权威专家，推出第二期“光伏融 资创新训练营”——“寻找最‘阳光’的100位投资人”。会议上，能融网总裁李月对嘉宾的提问进行回答。
以下为问答实录：
嘉宾： 对于中国的中小企业角度，有没有其他一些教训是我们可以吸取的，避免一下子塌掉的例子。
李月：我们之前从去年开始估价跌的时候和做光伏圈一直讨论这个公司，中间大家爆出很多料我蛮感慨的，有两三点我觉得确实值得探讨，也值得后来者借鉴
首先第一点是它发展的商业模式上，搞金融投资国内有一家，尤其在金融领域大家了解一家公司是德鲁，回过头对比觉得这两个发展模式是有相同之处，最重要的理念是杠杆收购，在整个行业或者模式的上行阶段，规模扩的非常快但是有重要的基础，是需要让整个收购来的资产，首先是不断收购一些正现金流有利润的东西，跟国内现在很火的并购定向增发一样，定增一些企业扩大市值，扩大盈利，盈利通过PE反应出来体现更大的设置，有很大的膨胀效应，但是最大的是买这个东西真买了是产生正现金流的，有利润，这样PE才可以真正起来，并且跟国内目前并购的增发不一样，美国做并购不容易，多半情况要用杠杆是要有拉力债的。
地面电站在很多国家市场模式不是那么成熟，经常受政策影响，收的时候花的很多钱，但是英国政策很快发生变化，大约收购之后半年到一年工夫整个公司关门了，然后还在其他的地方，比如南美、印度做的收购最后现金流都没有回来，因为这个模式需要正循环，一旦之前现金流不能还本付息很难付款了，所以他收购的时候行业内部认为他撑不下去了，并且他的CEO是50个人的绿色团，主要的工作是在全世界找适合的评估对象，以便让他不断生存下去。
另外一个问题是对比他作为美国定量的行业公司跟另外一家solarcity，这两家模式是一个南极一个北极，solarcity是通过不断并购开始做地面电站后来分布式，包括一些我们看不懂的商业模式都并过来，把面铺开，所以后面有150亿负债，虽然里面大部分负债债权投资不会打水漂，但是相当一部分是用来做并购的，反观solarcity是完全的一个风格，是技术流的，solarcity基本上次序目标第一是不断的降成本，第二是快速的在美国市场拿条建电站，但是建按投资人建，迅速卖出去，这样可以形成一个快速滚动可回收的现金流不随便扩张，所以它的财务报表来看非常往前，这是美国很多相对稳健公司喜欢的，尤其像SunEdison出事之后更追捧，也是一个潜在的东西，所以整个对比下来，在并购这一块，还有发展模式这一块，我觉得不仅仅是光伏行业自己的问题，整个对于公司做大的选择什么样路径什么样金融的东西确实是他的案例。
